中国的标识业经过几二十年的发展，其竞争格局也在悄然发生变化，期间经历了产品竞争、价格竞争、品牌竞争，现在已经逐步进入产业链竞争阶段。
这里需要对产业链作一个定义。所谓产业链，即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达终端市场的路径。
它包含四层含义：
一是产业链是产业层次的表达。
二是产业链是产业关联程度的表达，产业关联性越强，链条越紧密，资源的配置效率也越高。
三是产业链是资源加工深度的表达，产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。
四是产业链是满足需求程度的表达，产业链始于自然资源、止于终端市场，但起点和终点并非固定不变。
标识产品属于耐用工业品，其产业链包括：系统导向标识规划、标牌产品设计、原辅材料采购、标牌产品的加工制作、工程安装、工程维护等六个环节。以目前市场上通用的铝合金模块化标牌产品为例，其产业链涉及的企业包括由上往下包含了铝型材厂家/磨具厂→标牌材料及系列产品供应商→标识工程承接商→标识设计提供商等。
越往下游环节，附加值越大，产品增值空间也越大。
标识产品属于复杂购买产品，具有谈判周期长、设计空间广、材料品种多、价格弹性大等特点。
在时间分配上，谈判时间与生产时间是一组反比例函数，即整个工程的竣工时间是给定的，谈判周期越长，生产周期就越短。以三级甲等医院为例，从规划布局到系统设计到生产制造再到工程安装，平均周期在1年左右。一般情况下，工程谈判的时间往往占到整个工程时间的60％以上，而制造和安装的时间往往只占到40％，甚至更少。下游企业往往把时间成本向上游企业传递，导致上游企业不得不压缩生产周期，而生产周期的压缩又进一步让上游企业产生了错觉，认为生产不需要太多时间，在下一次个工程，进一步延长谈判时间，再一次压缩了生产时间，导致了恶性循环，从而影响了产品品质。如果在谈判之初，上下游企业就形成战略协作，这一部分耗损完全是可以避免的。
在利润分配上，上游企业利润与下游企业利润也是一组反比例函数，即整个工程的利润总值是给定的，下游企业的利润越多，上游企业的利润就越少。一般情况下，下游企业的往往占到整个工程时间的60％以上，而下游企业的利润仅占到40％，甚至更少，下游企业往往把产品成本把向上游企业传递，导致上游企业不得不从材料或工艺的角度进一步压缩成本，成本的进一步压缩同样给上游企业造成错觉，认为上游企业的生产成本还有压缩的空间。少数不负责任的上游企业会通过改用低价原料、减少工艺环节的做法、降低工人工资等方法，进一步压缩成本，这又成了影响质量的原因。
以上两个分配线路，都给中国刚刚起步的标识业带来了不良的影响，对于中国标识业的整体发展环境是相当不利的，对于上下有标示企业本身也是不利的。
标识产业链关键在整合资源，协同作战。自2002年前后，在经历烽火硝烟的价格混战之后，多数90年早期进入标识行业的国内企业再重新思考自身的战略定位，审视自身的同时进一步挖掘自身的核心竞争力，并开始了新一轮的尝试。
其一，前向一体化，即向产业链的下游环节延伸，本处指标识产品供应商（制造商）直接进入终端揽接工程，例如罗丹·莫纳为例。
其二，横向一体化，即向产业链的水平方向延伸，本处指标识设计提供商（设计商）从单一材料设计转入多材料运用设计，例如中侨科艺。
以上两种转化都具备同样的特点，那就是由“价格战”转入“价值战”，进入产业链的高利润环节，避免开低利润环节价格竞争。
进入终端需要掌控的核心技术包括谈判能力和设计能力两个方面，在项目的设计环节就介入工程，无疑可以掌握主动权，也为后续的工作做好铺垫。然而是不是进入终端就能形成竞争优势？个人以为并不尽然。
现代标识业的竞争已经不是企业的竞争，也不是设计能力和生产能力的竞争，而是多企业协同作战下产业链的竞争，只有充分整合优势资源才能在竞争中有获胜的可能。所以企业的整合能力已经逐步凸显出来。
撰写本文之时，正是2008年8月8日，恰逢北京奥运的开幕式在国家体育馆“鸟巢”举行。“鸟巢” 自2003年12月24日开工，历时四年半，于2008年6月27日通过竣工验收，其施工单位是国华国际工程公司，其标识施工单位是中信国华标识公司，同样隶属于中信集团。
从建筑工程到标识工程，由统一集团旗下的两家专业公司执行，无疑体现了产业链整合的战略思路。
当然，中国本土的标识企业80％以上是中小型企业，缺乏大企业背景、缺乏资金、缺乏人才储备……有整合能力的企业自己进入终端，无法进入终端的，就缺乏整合能力，如何在以上两种途径下尝试第三种途径，让更多的队伍加入标识产业链的整合序列中，是我们当下需要探索的道路。
